鄭軍? 54歲 浙江農(nóng)資集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)鄭軍

　　創(chuàng)新理念
　　鄭軍是“浙農(nóng)傳奇”的設(shè)計(jì)者，也是浙農(nóng)成長(zhǎng)的見(jiàn)證者。
　　從體制創(chuàng)新到業(yè)務(wù)創(chuàng)新，再到管理創(chuàng)新，鄭軍以浙江農(nóng)資的發(fā)展實(shí)踐，開(kāi)創(chuàng)了一條供銷社企業(yè)農(nóng)資業(yè)務(wù)和非農(nóng)資業(yè)務(wù)扶持發(fā)展的和諧之路。

　　在中國(guó)農(nóng)資界，浙江農(nóng)資集團(tuán)的成長(zhǎng)速度讓許多同行感到震驚。浙農(nóng)當(dāng)家人鄭軍，被行業(yè)譽(yù)為中國(guó)農(nóng)資流通企業(yè)改革的先行者，他敢于改革，善于改革，他帶領(lǐng)浙農(nóng)在改革中獲得發(fā)展的機(jī)遇和力量。許多業(yè)內(nèi)人士對(duì)于這位不太露面的公眾人物敬佩不已。
　　當(dāng)供銷社農(nóng)資流通行業(yè)還基本壟斷化肥經(jīng)營(yíng)的年代，鄭軍率先在業(yè)內(nèi)推行員工持股經(jīng)營(yíng)的企業(yè)改制，在企業(yè)體制、管理體系、業(yè)務(wù)發(fā)展等方面大膽探索、銳意創(chuàng)新，迅速提升了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，開(kāi)創(chuàng)了一條富有中國(guó)特色的供銷社農(nóng)資企業(yè)發(fā)展之路，使浙江農(nóng)資牢固樹(shù)立了省級(jí)農(nóng)資公司龍頭地位。是什么給了這個(gè)“省級(jí)龍頭”如此神奇的力量？
　　任何改革都要付出陣痛的代價(jià)，而在浙農(nóng)集團(tuán)，每一次改革、改制都似乎水到渠成，沒(méi)有看到一絲因疼痛而留下的痕跡。這無(wú)疑證明，浙農(nóng)集團(tuán)的改制是成功的。
　　“我們不是逼上梁山，我們選擇主動(dòng)下海。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，改制未必能活，但不改卻一定要死。改制要抓早、抓配套、抓徹底。” 1997年，鄭軍毅然決定在公司推行以員工持股經(jīng)營(yíng)為核心內(nèi)容的企業(yè)改制?？紤]到當(dāng)時(shí)農(nóng)資業(yè)務(wù)改制不具備政策條件，鄭軍決定先從剛開(kāi)始起步的塑料和汽車兩個(gè)開(kāi)拓業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)行部門(mén)改制試點(diǎn)，新設(shè)立的兩個(gè)公司1998年就分別實(shí)現(xiàn)銷售1.64億元和1.37億元，效益從虧損邊緣增加到325萬(wàn)元、95萬(wàn)元。“改制要用成功的經(jīng)驗(yàn)來(lái)引導(dǎo)和推動(dòng)，只有成功才能增添參與者的信心和決心”，這是鄭軍的改制策略。部門(mén)改制試點(diǎn)的成功，激發(fā)了員工的改革熱情。在試點(diǎn)成功基礎(chǔ)上，鄭軍抓住時(shí)機(jī)，按照“成熟一個(gè)，改制一個(gè)，改制一個(gè)，成功一個(gè)”的原則，逐步推進(jìn)非化肥業(yè)務(wù)部門(mén)、化肥業(yè)務(wù)部門(mén)的改制。在企業(yè)改制的過(guò)程中，浙農(nóng)沒(méi)有“大躍進(jìn)”，他們的腳步是理性而穩(wěn)健的。
　　1998年對(duì)于農(nóng)資行業(yè)意義深遠(yuǎn)，這一年國(guó)務(wù)院頒布了《關(guān)于深化化肥流通體制改革的通知》，化肥流通市場(chǎng)化進(jìn)程加快，政策保護(hù)逐步削弱，公司整體改制內(nèi)外環(huán)境逐漸成熟。在浙江省供銷社的支持和推動(dòng)下，鄭軍順勢(shì)而為，提出了浙江農(nóng)資整體改制方案。歷經(jīng)10個(gè)多月的討論、修改、完善，1999年5月17日，凝聚著鄭軍心血的浙江農(nóng)資整體改制方案獲得了浙江省供銷社批復(fù)同意，浙江省農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料公司整體改制為浙江農(nóng)資集團(tuán)有限公司。至2003年底，公司20多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)和地區(qū)分公司除承擔(dān)調(diào)控職能的化肥一部外，都完成了部門(mén)改制。經(jīng)內(nèi)部整合，現(xiàn)有18家控股子公司。
　　許多企業(yè)都曾試圖在“多元化”的大樹(shù)上摘下豐碩的果實(shí)，結(jié)果并不是人人如愿。然而，鄭軍用自己的實(shí)踐證明了一點(diǎn)：農(nóng)資企業(yè)可以多元化，而且可以成功的多元化。
　　“改制不是目的，發(fā)展才是企業(yè)第一要?jiǎng)?wù)”。鄭軍緊緊抓住改制煥發(fā)的員工創(chuàng)業(yè)熱情，促進(jìn)企業(yè)業(yè)態(tài)創(chuàng)新，從深度和廣度加快發(fā)展，迅速提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，在發(fā)展中鞏固改制成果。
　　鄭軍堅(jiān)持農(nóng)資主業(yè)在浙農(nóng)業(yè)務(wù)中比重不動(dòng)搖。他首先堅(jiān)持將農(nóng)資主業(yè)作為浙江農(nóng)資的立足之本和為農(nóng)服務(wù)的載體，做大做強(qiáng)，提升行業(yè)影響力，并根據(jù)浙江人多地少的實(shí)際，大力拓展省外市場(chǎng)，形成大區(qū)域經(jīng)營(yíng)格局，打開(kāi)了發(fā)展空間；同時(shí)改變省級(jí)企業(yè)一貫以來(lái)單純大批發(fā)經(jīng)營(yíng)的方式，不斷推進(jìn)批零對(duì)接的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，探索新的經(jīng)營(yíng)模式；在資源建設(shè)上，鄭軍不斷加強(qiáng)與優(yōu)勢(shì)工廠和供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作。目前公司農(nóng)資網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)拓展到全國(guó)十余個(gè)省份，建立終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)千家，優(yōu)質(zhì)穩(wěn)定的資源占總量的50%以上，年銷售化肥300多萬(wàn)噸、農(nóng)藥3萬(wàn)多噸、農(nóng)膜2萬(wàn)多噸。
　　為了充分利用省級(jí)農(nóng)資公司的社會(huì)資源優(yōu)勢(shì)，在始終堅(jiān)持做好農(nóng)資主業(yè)的同時(shí)，鄭軍提出了“集團(tuán)有限多元化、子公司相對(duì)專業(yè)化”的發(fā)展戰(zhàn)略，抓住中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大好形勢(shì)，通過(guò)系統(tǒng)內(nèi)重組、兼并和業(yè)務(wù)下游延伸，先后開(kāi)拓塑料化工、汽車、外貿(mào)、房地產(chǎn)、再生資源等業(yè)務(wù)，制定扶持和鼓勵(lì)政策，放水養(yǎng)魚(yú)，累計(jì)投入扶持基金數(shù)千萬(wàn)元，在資源、品牌、服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)等方面形成了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　2005年，浙江農(nóng)資集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模達(dá)到154億元，比1996年增加134億多，其中農(nóng)資業(yè)務(wù)78億，比1996年增長(zhǎng)3倍多，其中省外業(yè)務(wù)占60%以上；非農(nóng)資業(yè)務(wù)76億元，比1996年增加75億多，占浙江農(nóng)資集團(tuán)總規(guī)模的49%，而效益占到2/3以上；企業(yè)總資產(chǎn)從6.5億增長(zhǎng)到42.18億。
　　領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)就像彈鋼琴，必須全面兼顧，輕重兼顧，否則企業(yè)管理不成調(diào)子。這是鄭軍的個(gè)人觀點(diǎn)，也是他“浙商管理'的集中體現(xiàn)。
　　浙江農(nóng)資的管理是細(xì)致入微的，這樣周密的管理模式無(wú)法不成功。集團(tuán)率先取消計(jì)劃外放賬，建立外存商品管理辦法，避免市場(chǎng)放開(kāi)后的放賬和存貨損失；為規(guī)范骨干員工行為，預(yù)防因違規(guī)違紀(jì)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，建立骨干員工的“風(fēng)險(xiǎn)金管理”制度，根據(jù)崗位性質(zhì)、風(fēng)險(xiǎn)大小確定風(fēng)險(xiǎn)金額度，個(gè)人持有的股份可作質(zhì)押。通過(guò)建立起內(nèi)部授權(quán)和賒賬管理辦法、內(nèi)部資信考評(píng)辦法，規(guī)范業(yè)務(wù)操作流程，通過(guò)內(nèi)部離崗審計(jì)，加強(qiáng)對(duì)員工的監(jiān)督管理，提高企業(yè)管理透明度，推動(dòng)成為陽(yáng)光型企業(yè)。
　　為幫助改制后的子公司加快發(fā)展，鄭軍提出了“三三制”資金扶持政策，即按照成員企業(yè)三個(gè)不同的發(fā)展階段，采取以集團(tuán)公司為主融資過(guò)渡到以子公司自我融資解決，把成員企業(yè)扶上馬，并逐步推向社會(huì)，提高其自我發(fā)展能力。到2005年底，成員企業(yè)資金自籌率從零增加到70%以上。鄭軍還提出通過(guò)不斷地增資擴(kuò)股，使員工始終與企業(yè)利益均沾、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，建立起內(nèi)生性的動(dòng)力和約束機(jī)制，改制以來(lái)，集團(tuán)和成員企業(yè)累計(jì)增資擴(kuò)股4.17億元，凈資產(chǎn)從1999年的3.87億增加到12.8億。
　　鄭軍說(shuō)，一個(gè)企業(yè)家，要努力成為走在時(shí)間前面的人，只有走在時(shí)間前面，才會(huì)把握時(shí)代的脈動(dòng)，才能掌控企業(yè)的命運(yùn)，才能使企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。

（刊登于中國(guó)農(nóng)資2006年第11期）