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??? 銷售規(guī)模從1998年的28.8億到2005年154.49億，增長4.4倍；進出口總額從1500萬美元到2.9億美元，增長18倍；資本收益從1999年的5559萬元到2005年15388萬元，增長了1.77倍……這一組組無比奪目的數(shù)據(jù)是浙江農資集團在省社黨委領導下，公司黨委和經(jīng)營班子帶領全體黨員和員工，堅持發(fā)展不動搖，銳意改革創(chuàng)新，實行有限多元化發(fā)展，取得的顯著成績。浙江農資集團堅持與時俱進，在改革發(fā)展中不斷保持黨的先進性，從計劃走向市場，探索出了一條獨具特色的供銷社農資企業(yè)發(fā)展道路。
??? 1、以改革求發(fā)展，企業(yè)迅速發(fā)展壯大。浙江農資集團借鑒浙江企業(yè)改制經(jīng)驗，在業(yè)內率先開展以員工持股經(jīng)營為核心內容的企業(yè)改制，1997年開始試行部門有限公司改制，1999年完成整體改制以來，充分發(fā)揮改制先發(fā)優(yōu)勢，激發(fā)員工創(chuàng)業(yè)熱情，經(jīng)濟持續(xù)快速發(fā)展，最先改制的汽車和塑料兩個開拓業(yè)務部門已成為省內最大的進口汽車經(jīng)銷商和規(guī)模最大的塑化經(jīng)銷企業(yè)，綜合實力顯著增強，基本完成了改制以來第一個發(fā)展階段的任務，也為后續(xù)發(fā)展奠定了扎實的基礎。2006年1-5月份集團已實現(xiàn)銷售64.54億元（財務口徑），比上年同期增長10.6％；進出口總額11582萬美元（海關數(shù)據(jù)），同比增長10.1％。各項經(jīng)濟指標遠列全國省級農資公司首位，行業(yè)地位和影響力不斷提高?？偛看髽琼樌ǔ?，經(jīng)營設施日趨完善，為集團和成員企業(yè)提供了更好的發(fā)展環(huán)境。
??? 2、業(yè)務板塊基本形成，經(jīng)濟結構逐步優(yōu)化。改制以來，公司采取“立足主業(yè)，有限多元化發(fā)展”的戰(zhàn)略，大力開拓區(qū)域市場和非農資業(yè)務，經(jīng)濟結構逐步優(yōu)化，市場網(wǎng)絡初步形成。目前化肥主業(yè)市場已拓展到全國10多個省份，經(jīng)受了市場放開和供求關系變化的考驗，保供穩(wěn)價能力穩(wěn)步提高，在前二年化肥貨源緊張、市場價格大幅上漲的情況下，積極組織省外資源，保證了省內供應和價格的穩(wěn)定。集團化肥純銷量從1999年的125萬噸增加到2005年的206萬噸，其中省外銷售占一半。分別獲得了2005和2006年度浙江省、江西省的25萬噸國家淡儲標的，在2006年第二批國家化肥淡儲招標中，又獲得了江蘇省、安徽省各5萬噸標的。農藥、農膜的市場地位也基本鞏固，年銷量分別穩(wěn)定在3萬噸和2萬噸左右；塑化、汽車銷售初步確立了行業(yè)領先地位；外貿自營業(yè)務有了良好的開端，2005年微馬力摩托車單類商品自營出口額達到1500萬美元；穩(wěn)步介入房地產行業(yè)，安吉、衢州、成都等項目已取得明顯成效，文二路項目、明日宿州和嘉興項目、成都美林灣項目也已實質性啟動，培育了新經(jīng)濟增長點。集團開拓業(yè)務銷售額的比重從1999年的27%提高到2005年的48%，效益更是占到三分之二左右。2005年中，根據(jù)集團經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀，提出了“調整、鞏固、提高”的方針，進一步明確了下一階段的發(fā)展思路。
??? 3、經(jīng)營方式有所創(chuàng)新，競爭能力日益提高?；蕵I(yè)務改變倒賣車皮和單純大批發(fā)的傳統(tǒng)做法，上聯(lián)貨源基地，下建終端網(wǎng)絡，通過投資參股和長期合作等形式，爭取國內外大廠商的總經(jīng)銷權，并開展貼牌生產，建立穩(wěn)定可控的貨源基地；塑料業(yè)務加強與美國?？松?、伊朗石化、上海賽科、楊子巴士夫等國內外知名石化廠的合作，控股新光廠，實現(xiàn)工貿結合；汽車逐步從綜合經(jīng)營為主向品牌經(jīng)營為主轉變，取得了寶馬、沃爾沃、SAAB、通用、現(xiàn)代、日產、慶鈴等優(yōu)秀品牌經(jīng)銷權；農藥與日本石原產業(yè)株式會社成立了合資公司?！案咝?、穩(wěn)定、可控、通暢”的農資網(wǎng)絡建設初見成效，惠多利連鎖在試點中穩(wěn)步推進，集團和系統(tǒng)內區(qū)域網(wǎng)點整合步伐加快。到2006年5月已建連鎖門店216家，其中直營店31家、加盟店185家。近幾年集團內整合的子公司有5家，系統(tǒng)內重組和整體加盟的有9個縣市農資公司。品牌、資源、網(wǎng)絡和基礎設施建設極大地提高了經(jīng)營業(yè)務的穩(wěn)定性和競爭力。
??? 4、成員企業(yè)自我發(fā)展能力進一步增強。在成員企業(yè)改制后的初始發(fā)展階段,集團公司在資金、費用、人員、管理等方面給予了大力扶持，加快了發(fā)展速度，縮短了第一階段的發(fā)展進程。到2006年6月底，18家子公司注冊資本總額已達5.575億元，比改制初增加了4.2億多元。在“三三制”資金政策的推動下，子公司經(jīng)營所需資金從當初的完全由集團公司解決，到目前全部子公司都與銀行建立信貸關系，自籌比例已達到了75%。一大批骨干員工在集團體制內創(chuàng)業(yè)，成長為出色的經(jīng)營者和企業(yè)家。18個成員企業(yè)中，2005年銷售超5億元的有9個，綜合效益2000萬以上的5個，500萬-1000萬的4個，子公司已成為推動集團經(jīng)濟發(fā)展的主要力量，明日控股、金昌汽車等一批先改制的企業(yè)成為火車頭。
??? 5、管理體系逐步完善，管理水平不斷提高。集團相當重視管理工作，加強管理機構和管理隊伍建設，推進管理體制創(chuàng)新，探索適應企業(yè)發(fā)展階段的有效管理方式和制度，風險金管理、資金“三三制”、定額管理、賒帳管理、內部資信等級考評、審計管理等一系列具有農資集團特色的管理制度的建立和完善，對促進和保障集團業(yè)務的持續(xù)快速發(fā)展起到了相當重要的作用。2005年還開展了“管理打假”和“有效管理年”活動，集中力量加強應收款管理；2006年加強企業(yè)基礎管理工作的各項舉措正在不斷展開。內部審計力量和能力進一步增強。初步構建了符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的母子公司管理體系和法人治理結構。
??? 6、為農服務水平不斷提高。企業(yè)經(jīng)濟實力的提高，大大增強了公司在農資領域的市場競爭力和抗風險能力，壯大和鞏固了農資主業(yè)，增強了為農服務能力。集團始終堅持“以農為本，為農服務”的思想，根據(jù)我省農業(yè)發(fā)展的特點，探索適應市場需要的服務手段和方式，主動承擔農資供應服務職能，發(fā)揮龍頭企業(yè)的作用。連續(xù)聘請農資商品應用技術顧問團，開展送科技下鄉(xiāng)活動；建立全省優(yōu)秀種糧大戶檔案，開展優(yōu)惠供應和送肥上門等服務工作；開通了800-8571776免費農技服務熱線電話，一年多來已接受咨詢360多人次；和省農業(yè)廳土肥站合作分別在嘉興、蘭溪、湖州等地建立上千畝測土配方配供水稻專用肥試驗田基地，推廣“惠多利”水稻、油菜專用肥；加強農資商品質量檢查和管理，保護農民和企業(yè)自身利益。
??? 浙江農資集團的發(fā)展，體現(xiàn)了黨的英明決策，凝聚了共產黨人和廣大員工的汗水，尤其是一大批黨員骨干身體力行，成為推動集團前進的火車頭。進入新的階段，站在新的起點，面對新的挑戰(zhàn)，我們相信在黨員骨干和員工的共同努力下，企業(yè)將創(chuàng)造更加美好的明天。

（辦公室??? 金? 鼎）