1997 年初，我來到浙江農資公司石化部，成為一名負責PVC 業(yè)務的臨時工。當年6 月，石化部改制為浙江今天石化有限公司，成為浙農內部第一批改制的業(yè)務部門。當時，這個新公司只有正式員工3 名，還有一些像我這樣簽了用工合同卻沒有編制的業(yè)務員。不過公司的分配體制很靈活，大家專心于業(yè)務，彼此也非常信任。

改制后，部門采取了充分調動員工積極性的措施。當時領導找到我，約定做出100 萬元利潤我可以拿到20 萬元提成。對一個業(yè)務員來說，這個激勵不可謂不大。我進入農資公司的第一年，就為企業(yè)創(chuàng)造了近15萬的凈利潤，我也拿到了相應的提成，獲得了近3 萬元

的收益。這讓我看到，公司是說話算數(shù)講信用的，大大激發(fā)了我的干勁。

第二年，我負責的業(yè)務凈利潤達到了200 萬元。若按照先前的提成方式，我可以拿到很高的分成。在當時的農資公司，這個收益對我來說實在太高了。我考慮到企業(yè)還在初創(chuàng)階段，經營上還有很多困難，另外當時浙農員工創(chuàng)業(yè)的精神感染著我，所以我主動放棄了高分成的約定，并找到公司領導要求入股，當時的領導欣然應允了我的要求。從那時起，我決心與新創(chuàng)立的公司建立價值共同體。

在那個階段，被公司要求入股的人不少，而像我這樣以承包制臨時工身份主動提出入股的人卻不多，大家誰也看不準企業(yè)的前途和命運。入了股，我算是安心地在農資公司呆了下來。期間，隨著農膜部和今天石化合并組建農資石化公司，我也從一個業(yè)務員迅速成長為業(yè)務主管、部門負責人，并在后來的明日控股石化部擔任了數(shù)年經理，部門業(yè)績連續(xù)多年位列明日控股各部門業(yè)績考核前列。

2007 年，我提出了明日控股石化部改制方案。長期的管理使我認識到，要使企業(yè)更好地發(fā)展，必須為員工開辟更廣闊的想象空間，必須讓他們的利益與企業(yè)利益更緊密地聯(lián)結，必須建立規(guī)范的企業(yè)化運行方式。2007 年，在公司董事長的支持下，原明日控股石化部改制成為明日氯堿公司。企業(yè)成立了，價值平臺建立起來了，員工的干勁更足了。

這么多年，最深的感受是不管是在什么時候，業(yè)務開拓過程需要敢于承擔的勇氣，更需要創(chuàng)造雙贏的智慧。以我們與某大型PVC 企業(yè)的合作案例來說，當初它在浙江省有九家與之合作的流通企業(yè)，為了擠占市場相互壓價，惡性循環(huán)。后來我前往該集團商談，爭取到浙江區(qū)域的總代理資格，并努力維護市場穩(wěn)定，當年該企業(yè)在浙江的銷售利潤就比往年多出了400 多萬。有了這樣的雙贏成績做基礎，浙農與該企業(yè)的關系便更加密切了。像這樣的案例還有不少，取得這些成績的背后是我們浙農團隊創(chuàng)業(yè)精神與誠信經商精神之使然。

如今，我在農資集團將近16 年了，我見證了集團塑化板塊員工的創(chuàng)業(yè)足跡，也有力驗證了浙農有能力者皆有舞臺的員工創(chuàng)業(yè)理念。